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加拿大28关店的海底捞艰难的餐饮业

来源:未知作者:admin 日期:2021/11/23 13:56

  央广网北京11月16日消息 11月5日,海底捞发布了一份公告,称要在2022年元旦前,在全国关停300家左右门店。公告一出,瞬间成为行业热点,在业内引起轩然大波。随后,各路机构和行业人士纷纷对这件事表达观点。

  大多数文章和言辞,都只属于针对现象说现象。甚至很多人的观点,顶多算是一种情绪的表达。

  本文试图借海底捞集中关店这件事,从现象层、原因层、现实层和方法层四个层面,来给大家展示一下餐饮行业当前所面临的现实问题,起个抛砖引玉的作用,希望也能对餐饮同行朋友们有所启发。

  自疫情以来,中国餐饮行业就一直都比较艰难。除了快餐和特色餐饮里面的个别品类(比如烤肉)之外,其他绝大多数餐饮品类都在经历严重的更替。也因为这个原因,不仅很多小商家难以为继,也有不少老品牌彻底退出了餐饮市场。

  困难的重灾区,其实是连锁品牌。很多我熟悉的连锁餐饮品牌,2020年以来的实际闭店,很多都超过30%,最严重的甚至超过50%。有朋友可能奇怪,为什么没感觉到呢?那是因为这些连锁品牌还在一直开新店,新开门店的数量,冲抵了一部分关店的数量,再加上认知上的“幸存者偏差”,所以不太明显而已!

  回到海底捞,这次决定关闭300家门店,与其当前的门店总规模(1600家左右)相比,不到20%。如果在其他正常时间段里,这确实算很高的闭店率了。但放在疫情时代,在整个餐饮发展都不算健康的情况下,这个闭店率其实并不过分。那为什么引起如此轰动呢?主要有以下几个原因:

  其一,作为龙头企业的知名度。作为国内餐饮的标杆企业,海底捞发生任何风吹草动,都是业界关注的焦点,必会引起行业的重大讨论。品牌影响力原本就是把双刃剑:在你需要它时,可以享受到其传播的便利和好处;而在你不需要它,甚至想回避它时,却也无法回避其快速传播的坏处。

  其二,选择短时间内突然关店。其他很多连锁品牌计算的闭店率,基本都是以年为单位,也就是一年关了多少家。甚至还有从创建开始算综合闭店率的。缺乏时间维度情况下,哪怕关几十上百家大家也无感。但海底捞这次关店300家,是要在不到两个月以内完成,如此短时间内大规模关店,这也是引起大家猎奇的重要原因。

  其三,餐饮艰难期的典型代表。当下,全国很多城市正再次遭受疫情的肆虐,而餐饮是受冲击严重的行业,从消费者到主管部门,再到行业媒体,都比平时更密切的关注事态进展。在这个节点上,当海底捞说要关停300家门店时,就更容易成为视线和话题的焦点,无形中给大家一种心理暗示和“安慰”:连海底捞都扛不住了!

  其四,短视频传播的话题需要。当下的信息传播,已从图文为主升级到短视频为主。短视频传播里,大家对“爆款”话题的盲目崇拜和追求,导致短视频媒介和博主,如秃鹫盯腐肉一样,处处搜寻热门话题。所以,当海底捞这个事情出来时,比图文媒体响应更快,其实是短视频机构和个体,为了抓热点,博眼球,搞流量,不惜夸大其词,甚至故意说出格的话。

  因为上述这些原因,在这几天,我们看到各类文章和短视频,都在围绕“海底捞关店300家”这个现象,基于各个目的,表达各自的观点和情绪。

  我们不妨再往深思考一下:为什么海底捞,在明明知道有品牌声誉风险情况下,还要发布这个公告?而且还选在这个敏感时间点公布呢?

  明知道要面临短期的声誉风险,但海底捞仍然选择要公告。我认为这是海底捞为了预防品牌的长期健康度风险,而选择承担短期的影响力风险。具体来看,有以下几方面原因:

  海底捞在上市以前,花了24年时间开出466家门店。上市后开始快速扩张,2019年新增了300多家门店;2020年初虽然遭遇疫情,但海底捞的开店速度反而更快,这一年新增了540多家店;2021年海底捞继续新增了299家店,让门店规模达到了1599家店。

  今年6月的海底捞股东大会上,张勇在回答问题时公开说自己“盲目自信,判断失误”。为什么?因为在一年前,也就是2020年6月,针对市场的艰难,他判断疫情在当年9月就能结束。因此海底捞并没有按下暂停键,而是继续大规模开店。当他意识到判断失误时,已经是今年1月份,等综合评估后作出相应反应,已经是3月份了。

  通过张总的公开言论,我们可以发现,海底捞之所以在疫情后的两年,还新增800多家门店,是因为他们对疫情结束的乐观预判。意识到问题后,应该是立即踩了刹车,所以今年总共才开了299家新店。据了解,这些门店可能大多都是上半年开出来的。

  餐饮小老板,从意识到问题到着手解决问题,快的可能一两天,慢的一两周就够了,毕竟决策周期短。但一家超过1500家门店的超级餐饮航母,而且又是上市公司,决策周期就会相对延长。也正是这个原因,从张总意识到判断失误,到做出反应,中间长达两个月时间。

  海底捞3月份做出反应,到公布关停300家门店,中间整整有8个月时间。我们虽然不知其中内情,但可以猜想的是,海底捞团队,放弃继续快速扩张,收缩精力和战线,回头来集中解决当前所面临的问题,从表面来看,问题主要有两个:

  第一个是生意整体下滑。凭什么这么说?根据门店日均平均翻台率,海底捞一直是排队的代名词。2019年以前的平均翻台率均在5次以上。2019年后第一次出现下滑,降低到4.8次;2020年再次下滑,降低到3.5次。据说今年的翻台已经降到只有3次了!翻台率代表的是进店客流量。翻台率下滑,就代表客流量下滑。而客流量下滑,也意味着营收的下滑。

  为何会下滑?市场总量没有改变的情况下,当门店数量由不到500家增加到1600家,这必然会带来客流的分流现象。原本高人气的商圈,当只有一家海底捞时,可以轻松做到翻台5次以上。但当开出几家海底捞以后,客群分流导致翻台率和营收下滑也就成为必然。

  第二个是部分门店亏损。餐饮企业在快速扩张的背后,或多或少会带有“抢地盘”的心态。原本客流量充足,只能支撑一家店的商圈,可能会进去多开一家或几家。原本客流量不足,应该回避的商圈,可能会因为“战略”需要,而去开出了一家。原本没打算开的商圈,架不住物业给出的租赁政策太有诱惑力,所以也带着侥幸心理去开……

  原本海底捞开店是先有了合格的店长,然后才“为他们开店”。而且这个店长在选址等方面,有很大的话语权。这也是海底捞的门店,以前非常稳健的原因。这两年的快速扩张,很可能是先建店,然后再匹配合适的店长人选。这也将打破原有的稳健,进而让一部分门店,面临困难!

  基于上述原因,海底捞的部分门店开始出现亏损。大部分新增门店,无法获取足够多的到店客流,连上街派发传单这样的传统方式都用了,问题依然无法解决。一小部分是原本生意就一般的老店,因为客流继续被分流,导致生意下滑到盈亏平衡点以下,同样出现新客和回头客都不足的问题。

  面对这两大问题,海底捞肯定是想两个问题都同时解决。但第一个问题难度太大,牵扯到的问题实在太多,无法短时间解决。所以,从现实可能性考虑,他们必须优先解决第二个问题。也就是部分门店不盈利问题。要么想办法让这些门店扭亏为盈,走上正轨,要么就只能壮士断臂,选择放弃。

  其三,对未来的预期有顾虑。开过餐厅的人都知道,要把一个餐厅扭亏为盈,是一件有难度的事。除了要找到真正的病因之外,更重要的是找到对应的“良药”,这里可以理解为“治病”的过程。因此,餐厅从亏损到盈利,抛开偶然性因素不谈,注定是一件需要耗费时间的慢功夫。毕竟,海底捞已经是餐饮的金字招牌,品牌吸引力已经做到了最好。

  那么问题来了,针对这些暂时没有达到盈利预期的门店,海底捞团队选择如何“治疗”?是奉行“中医疗法”,多开几副中药,慢慢调养身体,通过增强体质来去除疾病?还是直接用“西医疗法”,哪儿有问题,就直接上手术台,物理性切除,一了百了?

  我们来看时间轴:从1月意识到问题,到3月作出反应,到最后11月颁布决议,中间整整十个月的时间,海底捞都做了什么?我猜想,他们就是在付出各种努力,试图通过“中医疗法”来挽救那些“生病”的门店。只是,没有达到治疗预期,最终迫于无奈,还是要回头来选择“切割手术”。

  看到这里,可能就有人好奇了,既然八个月都坚持下来了,为什么不再多坚持一下呢?确实,我也这么想过,觉得以海底捞的品牌影响力和经济实力,这些门店就算是再“医疗”半年也不会影响到整体。为什么要选择现在“动手术”呢?

  说到这里,就不得不提疫情的影响了。当下,我所处的成都正在遭受疫情的肆虐。成都餐饮面临的情况并不太好。除此以外全国还有十多个省和地区同样多少受到疫情的影响。别说海底捞,所有正在遭受疫情影响的餐饮人,全都对未来的不确定性充满焦虑和担忧。毕竟,这已经是成都去年以来的第四次,今年的第二次疫情反弹了。

  这样的情况还要持续多久?是未知数!但共识是不可能短期结束。参照其他国家目前对新冠肺炎病毒的态度和做法,他们好像放弃了“抵抗”,默认这种病毒的存在。大概率,新冠病毒以及与之相关的变异病毒,有可能像感冒病毒一样,永久性存在下去,这就让人很痛苦了。

  企业内部管理的风险,企业主拥有很强的掌控权。但是外部市场的风险,则完全没有掌控权。所以,强如以组织力著称的海底捞,在面对不可控的疫情和市场风险时,也不得降低对未来的预期。考虑到当下更现实的问题,海底捞放弃“中医疗法”,而采用了“外科手术”,快速物理切割,这可能才是更有效的“救治”。

  顺着前面的思路,我们再往下想一层,就面临一个问题:为什么海底捞会出现这么多没有达到盈利预期的门店?尽管前面说过不到20%的闭店率其实是没问题的。但遗憾的是消费者也好,餐饮同行也罢,对海底捞的期望值太高了,他们觉得海底捞不应该有生意不好的门店。

  确实,正如其创始人张勇所言,大众神话海底捞了。他自己非常反感这样的封神行为。但消费者对海底捞怎么看,与创始人希望消费者怎么看,总是不一致的。

  大多数人都从海底捞自身找原因。其实有没有这样一种可能:海底捞当前所遇到的问题,并不只是海底捞的问题?或者说得更绝对一点,是海底捞也解决不了的问题,造成了海底捞目前遇到的问题?

  那么,有连海底捞也解决不了的问题么?以前我不敢说,但这次关停300家门店的公告出来后,我觉得是有的。

  接下来,在集中来讨论这个问题之前,让我们先来回顾一下餐饮前面十年的变化:

  2012年以前的餐饮品牌,定义为传统餐饮,以大中型酒楼为主,消费主流是宴请,消费主力军是商政接待和家庭宴请。宴请就涉及到“主随客便”,宴请的客人天南地北,口味相差很大。这个阶段的餐饮企业,要求的是产品一定要丰富,装修一定要豪华,比拼的主要是产品力。

  这个阶段的餐饮,与用户的关系主要是人脉和资源,餐饮企业眼里全是拥有宴请资源的单位和个人。从大多数知名餐饮品牌只有包间和大圆桌就可以看出,这个阶段的餐饮老板,普遍不太重视零散的普通消费者,非常重视厨房团队。

  2012年开始的餐饮品牌,定义为流量餐饮。因为移动互联网的发展,带来年轻消费者的需求爆发,以特色餐饮为主,消费主流变成特色单品,消费主力军是三三两两的年轻人。这个阶段的餐饮企业,要求的是与年轻人的链接能力,要求的是餐厅和菜品的颜值,比拼的主要是营销力。

  这个阶段的餐饮,与用户的关系,主要是平台和渠道,而不再是人脉和资源。这也算是互联网发展的阶段红利。因为年轻客群集体在线化,消费力第一次被集中释放,所以带来了餐饮行业的爆发式发展。餐饮企业开始将注意力转移到用户上,“得用户者得天下”这句话,也就是这个阶段在餐饮行业流行起来的。

  营销力的比拼带来了餐饮行业爆发式的发展。但同时也让餐饮行业乱象丛生。各行各业的人,因为身边一夜暴富的例子,于是也带着发财梦进入餐饮,大量进来的同时,也大量被淘汰。结果,餐饮行业问题重重,餐厅的平均寿命,缩短到只剩短短的1.6年,“割韭菜”一词成为业界流行。

  基于这种不可持续的乱象,我在自己的《餐饮讲义》里,多次提到一个观点,餐饮企业之间比拼营销力的时代必不可持续,一定会进入下一个阶段,我把它定义为“管理为王”的时代。只是我不知道这个转折点发生在什么时候,所以一直用问号来代替具体的时间。

  直到新冠肺炎暴发。疫情结束后,我把这个时间的问号改成了”2020“。没错,我认为2020年开始,餐饮行业再次迭代了,需要从比拼营销力,升级到比拼运营力的阶段。说得更直白点,如果把营销力理解为“获客能力”,那么运营力就是“留客能力”。只有获客能力,没有留客能力的餐厅,天花板也就无非是个“网红”而已。

  回顾餐饮前面这十年的发展,有两个明显的分水岭:2012年移动互联网带来的是餐饮从传统餐饮,过渡到流量餐饮,餐饮企业之间从比拼产品力,升级到比拼营销力,谁能更多获客,谁发展就好;2020年新冠肺炎带来的是流量餐饮,过渡到数字餐饮,餐饮企业之间从比拼营销力,升级到比拼运营力,谁能更好留客,谁才能发展更好。

  结果,问题来了!表面上,每个餐饮企业都在日常强调回头客。但现实中,整个餐饮行业都只是把留客当成口号,几乎没有落地,为什么?因为整个行业都缺这样的土壤,其道理就好比:贫瘠的石头缝里,不可能长出参天大树。看到这里,可能有朋友反驳,那么我们来看看餐饮现实。

  传统餐饮时代的从业者,他们确实有留客思维。当时就通过储值来做留存,但注意一点:他们眼睛里永远是拥有接待业务的“大客户”,从来没把普通消费者放在眼里。甚至都不屑于接待普通消费者。不然,怎么可能一个几千平方的酒楼,连四人卡座都不设几张呢?因此,这个时代所谓留客,主要针对关系户性质的“大客户”,与普通消费者无关。

  而流量餐饮时代的从业者,他们几乎把所有能量,都用到了如何通过营销获客上面,甚至压根不相信餐厅能拥有长久的生意,结果各类坑蒙拐骗的快招公司应运而生,然后与正规的连锁企业,在市场上为了抢夺加盟商资源而“厮杀”,最终逼得很多品牌企业,为了市场规模和地位,将更多精力放在了加盟商的开发和拓展上。

  这种厮杀的结果,带来餐饮行业的虚假繁荣。不管什么餐厅都想做加盟连锁,而且一年开几百家店变成了各类连锁企业的常规目标,甚至变成了招商部门的核心KPI指标。一个品牌不行了,马上换下一个品牌,又奔着几百家门店而去。于是,餐饮市场各类品牌轮番登场,异常热闹。

  为什么说是虚假繁荣?就是因为餐饮行业发展的速度,远远超过了餐饮人才的成长速度。这里甚至都不能用“人才”这个词。现实情况是,餐饮行业连最基础的中层管理“人员”都严重欠缺。请问,连基础的管理人员都没有,如何支撑这个行业风起云涌的品牌规模化?

  确实,2012年以来移动互联网给了餐饮人一夜爆红的机会。然后呢?大量一窍不通的小白涌入餐饮,选择加盟开店,又给了这些品牌快速扩张的机会。这样的情况下,一年开几百家店确实不难,但问题在于:几百家店需要的几百个店长呢?几百个所需要的基础管理人员呢?在哪里?

  最终是怎么解决的呢?分为“外部挖墙脚”和“内部培养”两条路径。所谓外部挖墙脚,就是品牌企业之间,以高薪或者许诺股份的方式,挖对方企业的高管,这是“最高效”的方式。但有个问题,就是总量有限,加拿大28新企业挖走一个,原企业就少一个,只能解决部分商家的问题,那怎么办呢?

  更多的企业只能被迫选择内部培养。这也是很多企业吹捧的人才成长方式。但问题在于一线的基础员工好培养,更多是技能,多锻炼就可以。但是中层管理人员却并不好培养,因为涉及到管理能力和经验。最终的结果就是很多连锁企业迫于对人才的极度欠缺,做出很多可笑的人才策略。

  比如,仅仅因为听话勤快,就把普通员工提拔成需要管流程的主管。或者把技能型的员工(厨师),硬生生的安插到管理岗位上去(厨师长)。甚至把刚进来上班,一天餐厅都没开过的大学毕业生,培训几天后,就说成是区域经理,到处去指导加盟商如何开店。

  这就是2015年以来,餐饮行业的现状,或者说得更严重一点,是病症。管理人才的极端匮乏是病因,不解决人才和组织问题,中国餐饮的连锁化这条路不可能健康发展。明白这个道理后,也就能明白,为什么现在各类餐饮企业如此短命了!

  回到海底捞,前面说这么多现实层的问题,与海底捞有什么关系?虽然身处餐饮一线,我对当下中国餐饮连锁的健康度和未来发展十分悲观。但海底捞的存在,对我来说算是心底的一线希望。我希望海底捞真的是中国餐饮的那根标杆,或者是那座灯塔,指引中国餐饮往“人才组织力”方向发展。

  海底捞拥有非常健全的组织架构。刻在消费者脑海里的“服务好”这个标签只是表象,背后其实是对组织力的考验。为什么“海底捞你学不会”?不是学不会他们排队给你涂指甲,加拿大28也不是学不会让员工给你送西瓜,而是背后那一套庞大的组织体系,学起来太难了!一句好服务背后,需要整个组织成年累月的付出,才能做到。

  因此,在整个餐饮行业的加盟连锁都极度不健康的情况下,海底捞作为中国餐饮名副其实的龙头企业,以全直营的方式,以超强的组织力和人才机制,给餐饮做了非常好的榜样效果和示范效应。尤其是上市后股价一路暴涨到4000亿以上,更是让整个餐饮行业心生向往,朝着这条路奋力前行。

  但遗憾的是现在海底捞公告关停300家门店,对其他人意味着什么我不知道,于我而言是内心非常难受的事。因为这意味着海底捞用事实证明了:他们也搞不定人才这个事情。

  这让我想起6月份的股东大会上,海底捞张勇说业绩下滑,主要是内部管理问题,当时我还以为他是自谦,现在看来,可能确实如此吧。

  2018年上市以前,海底捞要开店,好像是先有合格的店长,然后公司为他配置团队,再选址开店(好像是这样)。上市以后短短两年多时间,新开了1000多家门店,我十分好奇的一点是:海底捞内部培养出1000多名合格的店长了么?从关停300家门店这个结果来看,很可能这方面没做到!

  当然,我这是故意把问题简单化了。这么大的企业,这么大的事情,不可能仅仅是一个店长的问题。但我们分析问题时,切题就应该尽可能从小处着眼,所以请容许我先把问题简单化,以便于找到真正的原因。

  我们是否可以简单粗暴,把海底捞上市前的辉煌,理解为当时后端的人才和组织,与前端的规模完全匹配,甚至组织力上还有富余?而现在所遭遇的困难,就是后端的人才和组织,已经跟不上前端的规模化要求!如果大家觉得是这样的原因,那么就引申出今天的第四个问题,方法层的问题。

  前面说了,人才匮乏是整个餐饮行业集体面临的严重问题。解决它只有两个途径,要么外部挖墙脚,要么内部培养。对于海底捞来说,压根没第一个选项,因为全中国的餐饮企业都在挖他们家墙角,所以只有内部培养这一条路,而且海底捞也一直是这么干的。但遗憾的是,这条路,海底捞好像也遇到了问题!

  这里我需要再次补充强调一点,海底捞在接下来两个月集中关停300家门店,背后的原因可能有很多,甚至都与我今晚写的这些原因风马牛不相及。但有两点请大家一定记住:其一,这仅仅代表我自己的观点,一个一线餐饮老板的观点;其二,不影响我借这次事件,来表明餐饮现在的人才现状。

  我偏执地认为,餐饮行业的一切问题,都是人的问题。或者说都可以在人身上去找原因。而发展到海底捞这个级别后,能找问题的地方其实更少!为什么?

  因为你能从其他餐厅上找的问题,好像在海底捞身上都不对。比如它不存在品牌知名度问题;不存在产品结构问题;不存在供应链问题;不存在营销问题;不存在食品安全问题;不存在装修问题;不存在服务问题。那怎么办呢?只能是人才的问题,是组织的问题。

  组织问题要如何解决?给大家说声抱歉,到这里我就不敢多嘴了。如果连海底捞这样的企业都在这方面遇到问题,那我这样一个单店老板,又何德何能提出解决问题的方法呢?

  对我来说,海底捞一直是我研究餐饮的案例。我发自内心的希望海底捞能势如破竹的一直健康下去,因为它已经是事实上的中国餐饮标杆。它的健康,能给我们餐饮人更多的方向和力量。即便是现在遇到发展中的阶段性问题,我觉得也没啥,反而更有力的证明了:

  关于人才问题要如何解决?今天这篇就无法展开了,所以,在文章的最后,要给大家说声抱歉,我无法收一个“豹尾”,也没办法给大家一个标准答案,如果大家对这个问题感兴趣,欢迎大家多多思考,多多留言。

  最后,我想再次表达自己对海底捞团队的敬佩:选择关停300家不达标的门店,用短期阵痛换长期健康,是非常英明的选择。明知道会遭遇各种冷嘲热讽的影响力风险,还愿意作出这样的决策,这是勇气和魄力。哪怕关了300家门店,海底捞仍然是中国企业的标杆企业,依然值得学习。

  知名火锅品牌海底捞与“网红”茶饮品牌茶颜悦色日前接连公布闭店计划。海底捞表示,将在今年年底前逐步关停300家左右门店;茶颜悦色透露,长沙已经有七八十家门店临时闭店。餐饮赛道的头部“玩家”遭遇“闭店潮”,餐饮业“凛冬将至”了吗?

  餐饮行业受疫情冲击是现实,但企业迷失了自己,错判形势、盲目扩张,才是更重要的内因。海底捞此时主动关店是刮骨疗伤,痛一时,利长久。一边吞下苦果,一边仍在蓄力,海底捞看似减速了,但鞋还在脚上,人还在赛道上。反倒是其他还在狂奔的企业,也该低下头检查检查自己的鞋带了。

  不必嘲笑正在“系鞋带”的海底捞。海底捞走过的弯路,未必不是其他企业的覆辙。

  海底捞为什么会关店?背后有什么原因?这对餐饮行业又意味着什么?红餐网专栏作者蒋毅将为大家阐述他的观点。

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